현재 한국 기업이 직면한 경영환경은 대단히 어렵고 불확실하다. 이러한 여건에서 기업은 경영전략의 성취를 위해 성과관리에 집중하고, 그 결과를 인사관리 전반에 반영하여 공정성을 강화할 필요가 있다. 그런데 이렇게 성과를 향해 질주하는 현장에서 기업이 마주하는 큰 어려움 중 하나는 바로 저성과자 문제다. 기업들은 이를 관리하기 위해 다양한 노력을 기울이지만, 실제로는 쉽지 않다. 이하에서는 저성과자 관리를 어렵게 만드는 요인과 관리 방안을 살펴본다.
한국에서 저성과자 해고는 쉬운가
만약 저성과자 해고가 쉽다면, 저성과자 관리 문제를 복잡하게 고민할 이유도 없을 것이다. 그러나 한국의 노동법제에서 저성과자 해고는 매우 어렵다. 저성과 해고 분쟁이 발생하면, 회사는 여러 쟁점에 대해 정당성을 입증해야 하는 부담을 진다.
먼저 저성과 판단의 근거가 되는 평가 제도와 그 운용이 신뢰할 만한가를 증명해야 한다. 또한 해당 직원이 성과에 대한 책임을 질 수 있을 만큼 업무 재량이 있는 직무나 직급에 해당하는지도 증명해야 한다. 성과 부진의 기간과 정도가 객관적으로 적정한지, 회사가 교육·코칭 등 실질적 개선 지원을 제공했는지, 그리고 그런데도 향후 개선 가능성이 없다고 볼 만큼 문제가 심각했는지까지 모두 증명해야 한다. 이러한 요인들은 해고의 정당성 판단에서 핵심 기준이 된다(대법원 2021.2.25. 선고 2018다253680 판결, 2023.12.28. 선고 2021두33470 판결 등 참조). 이는 저성과자 해고가 얼마나 어려운지를 단적으로 보여주는 대목이다.
저성과 단계에 맞는 관리 프로그램은 무엇인가
전통적으로 저성과자는 단순히 성과가 낮은 사람을 의미했다. 일부에서는 하위 10%를 저성과자로 정의하기도 한다. 하지만 이런 단편적인 기준은 실무적으로 아무런 도움이 되지 않을뿐더러, 오히려 인사관리의 독이 된다.
기업은 저성과자를 관리하기 전에 먼저 저성과 단계를 구분하고, 각 단계에 맞는 관리·지원 방안을 체계적으로 정렬할 필요가 있다. 먼저 예방 단계에서는 교육 지원, 희망자에 대한 배치전환, 성과 코칭 강화 등 방법으로 저성과자 발생을 미리 예방해야 한다. 이때 성급히 낙인찍는 행위는 금물이다. 손쉬운 낙인은 갈등과 악순환을 초래하기 때문이다.
그런데도 개선이 이뤄지지 않아 저성과자로 선정·관리해야 하는 단계에서는 일반 교육을 넘어선 강도 높은 맞춤형 지원과 공정한 인사관리 연계가 필요하다. 예컨대 대기발령과 연계한 맞춤형 교육, 팀 내 불협화음 해소를 위한 정당한 인사이동, 적법한 임금 조정 방안 등을 검토할 수 있다. 저성과 문제와 근무태도 문제가 함께 존재하는 복합형 저성과자의 경우에는 복무규율 위반을 이유로 한 정당한 징계 방안도 고려할 수 있다.
마지막으로 회사가 충분한 성과 향상 지원 노력을 기울였음에도 도저히 개선할 수 없는 단계에서는 퇴직 관리 전략이 불가피하다. 합의 퇴직(권고사직, 희망퇴직 등), 전직 지원, 그리고 최후의 수단으로 해고를 검토할 필요성이 있다. 이 단계에서는 무엇보다도 법적 정당성 확보가 필수적이다.
저성과자 관리는 단순한 퇴출이 아니라, 공정한 절차를 통한 성과 개선의 과정이자, 건강한 조직문화를 유지하기 위한 과정이다. 기업이 합리적인 평가 체계 구축과 실질적 지원, 그리고 각각의 저성과 단계에 적합한 관리 방안을 병행할 때, 저성과자 문제를 해결해 나갈 수 있다.
글·윤희준 노무사
희망인사노무연구소 공인노무사
주한외국기업연합회(KOFA) HR 칼럼니스트
